寧高寧：我們與世界一流企業(yè)有何差距？
2019-04-22 14:02:58
來源：新華網(wǎng)－思客
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社會、客戶、股東、員工這四方面形成公司的發(fā)展矩陣，貫穿始終的是價值觀的感召。均好，才是持續(xù)發(fā)展的第一要義。
標桿管理是一種切入方法，其實也可以從戰(zhàn)略、人力、財務(wù)等角度切入。通過標桿管理，我們對公司管理進行了全面的反思。一開始，感覺有點盲人摸象，對標對象還挺復(fù)雜的。慢慢深入下去，更加感覺千頭萬緒、錯綜復(fù)雜。等到后期，隨著研討深入，我們找到庖丁解牛的感覺，最后得出的結(jié)論也往往不約而同。
我畫了一個模型，試圖用它凝練出所有的要素，并揭示其中的邏輯關(guān)系。當(dāng)然，這個模型還有待優(yōu)化。模型的最中央是我們核心團隊的出發(fā)點，包括價值觀、使命和黨的領(lǐng)導(dǎo)。這些不是今天討論的重點，但一定是所有問題的出發(fā)點。公司的使命和個人的訴求并不矛盾，但也不完全一致。如果道德要求距離人性太遠，是難以落實的；如果完全一致，那么人性中惡的部分就難以受到約束。
我畫了一個模型，試圖用它凝練出所有的要素，并揭示其中的邏輯關(guān)系。當(dāng)然，這個模型還有待優(yōu)化。模型的最中央是我們核心團隊的出發(fā)點，包括價值觀、使命和黨的領(lǐng)導(dǎo)。這些不是今天討論的重點，但一定是所有問題的出發(fā)點。公司的使命和個人的訴求并不矛盾，但也不完全一致。如果道德要求距離人性太遠，是難以落實的；如果完全一致，那么人性中惡的部分就難以受到約束。
模型的外圍是四個部分：社會、客戶、股東、員工。從人類社會誕生企業(yè)這種組織形式開始，其目的無外乎讓生產(chǎn)更有效率、讓人們生活更好。即便我們今天不討論使命和價值觀，我們這個組織的存在也無非是為了社會好、客戶好、股東好、員工好。在實際運作中，這些要素是運動、循環(huán)、交織在一起的，很難分開。因此，每個層面都必須好。
大家試圖從這四個角度理解對標，恰恰這四個角度就是一個企業(yè)存在的目的，恰恰教科書也是這么寫的。但今天，我們不是抄書，也不是誰強迫我們接受的，而是我們經(jīng)過研究討論，發(fā)現(xiàn)應(yīng)該從這個角度去看問題。
如果單獨把它寫下來，寫到另外一張紙上，我們有社會責(zé)任，我們要給員工提供更好的工作條件，這些講起來很好講，但是講完以后沒有邏輯關(guān)系在里面，人們就會忘掉，也沒法放到大體系里面來理解。但一旦把它們放到一起，有邏輯關(guān)系了，你發(fā)現(xiàn)這是一個模型，里面任何一個因素漏掉的話，其他部分就受影響。
我們提到均好性、持續(xù)性，提到國際領(lǐng)先的企業(yè)幾十年以來持續(xù)進步，而在中國企業(yè)能活五年、十年已經(jīng)不錯了，過去這一兩年很多大企業(yè)出了問題。這就是差距，因為人家可以做到均好，從而實現(xiàn)穩(wěn)定增長。當(dāng)然，均好也會帶來問題，就是太慢了，太保守了，創(chuàng)新不夠了。不過，這也只是有可能，并不是必然。
第一，社會。
做一個有社會責(zé)任的企業(yè)公民，目前成了企業(yè)經(jīng)營的最高境界，這個理念和目標在很多特別是比較大型的國際化企業(yè)里面，幾乎是第一位的，超出了股東，超出了員工，超出了一般的盈利。
其中包括很多內(nèi)容：企業(yè)公民、社會責(zé)任、HSE管理體系、誠信有為、稅收就業(yè)等。此外，我們還是個民族企業(yè)，今天說到社會責(zé)任，民族企業(yè)應(yīng)該有一點民族性。我們還必須是很高尚的一伙人，道德情操非常高尚，目標非常遠大，社會責(zé)任感強，對社會的關(guān)愛非常重，自我使命感很強。同時，HSE還要管得好，稅收還要好。
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的人非常高尚、對社會作用很大，人們對美好生活的向往和追求的實現(xiàn)，是通過企業(yè)努力來實現(xiàn)的，這對企業(yè)自身來說，無疑是令人振奮的。我希望，今天這個模型的起點也是我們今后開展工作的起點，勇于承擔(dān)社會責(zé)任，雖然說起來比較虛，但不做這個工作就會不能持續(xù)發(fā)展，就會不斷受到挑戰(zhàn)。
第二，客戶。
客戶就是市場，這是最終檢驗我們的一個關(guān)口，一個標準。這一關(guān)過不去，企業(yè)肯定要完蛋。先有觀念，再說行為，客戶這方面也是一樣，我們要先樹立一個理念，即“以客戶為中心”。從這個理念出發(fā)，可以延伸出市場檢驗、產(chǎn)品創(chuàng)新、研究發(fā)展、科學(xué)至上、戰(zhàn)略引領(lǐng)、行業(yè)洞察、一體化商業(yè)模式、卓越管理、效率成本、產(chǎn)業(yè)布局、供應(yīng)鏈管理等多個方面。
其中，戰(zhàn)略引領(lǐng)包含兩個層面：第一個層面是公司資產(chǎn)組合戰(zhàn)略，即進出有序、行業(yè)洞察，也就是不斷調(diào)整資產(chǎn)組合，不斷適應(yīng)市場對行業(yè)的需求；第二個層面是企業(yè)競爭戰(zhàn)略，比如說一體化，行業(yè)確定之后可以做一體化、降成本、做研發(fā)、做好產(chǎn)品，這些都是企業(yè)競爭戰(zhàn)略。
關(guān)于一體化大家討論很多，巴斯夫的一體化戰(zhàn)略就做得很好，在中國他們要再建一個升級版的路德維希港。一體化包括了產(chǎn)品、研發(fā)、市場、信息，資產(chǎn)組合的一體化，具體來說，上游、下游怎么做；銷售怎么做；研發(fā)怎么做；生產(chǎn)上下游、銷售渠道、研發(fā)怎么聯(lián)合；信息系統(tǒng)怎么聯(lián)合，等等，在這里面就有價值創(chuàng)造，協(xié)同效應(yīng)也就出來了。企業(yè)的整合絕對不是簡單相加，一定是化學(xué)整合，不是物理整合，一定是發(fā)生了化學(xué)反應(yīng)，產(chǎn)生有機聯(lián)系，不是簡單的相加。
一法通，萬法通，企業(yè)管理的方法都是相通的，真正領(lǐng)會把握了，去做其它行業(yè)也照樣可以，邏輯是一樣的。
關(guān)于產(chǎn)業(yè)布局，我們之前討論產(chǎn)業(yè)園區(qū)的出發(fā)點往往是安全問題，覺得產(chǎn)業(yè)園區(qū)投資很大、不好管理。但通過討論，我們越來越明確產(chǎn)業(yè)園區(qū)的確有一體化的技術(shù)邏輯、效率提高、戰(zhàn)略創(chuàng)新在其中。未來，隨著小型化工企業(yè)的逐步關(guān)停，安全管理水平高、產(chǎn)值高、技術(shù)水平高的化工園區(qū)將成為趨勢。
今天的分析，為我們下一步怎么做帶來了很好的理念和方法，等到明年這個時間，我們會針對每一個點形成反思和行動。比如行業(yè)洞察怎么做？可能會把當(dāng)時涉足的所有行業(yè)都列出來討論，再去看這個行業(yè)我們還需不需要，是需要擴大或減少，以及要去投資什么新行業(yè)。
過去我們的投資有很多是相對被動的，別人想賣給你，你再去買，這叫投行驅(qū)動型的投資，投行做一個牽線搭橋的角色。至于這個資產(chǎn)是不是符合我們的戰(zhàn)略、符合市場，發(fā)展趨勢如何，這些就不一定了。這就是一個機會性的投資，我們試圖把它搞成戰(zhàn)略性投資。而下一步，我們將主動進行戰(zhàn)略型投資，我們的大方向確定了、行業(yè)確定了，我們主動找到他們?nèi)ベ徺I，或者自己干。
第三，股東。
股東，在管理課程里講得比較少，大多不把他當(dāng)成管理邏輯的一部分，但股東這點對我們來說很重要。
作為國有企業(yè)，國家是大股東，當(dāng)然也有小股東、合資股東。股東利益包括了規(guī)模、回報、ROCE（已動用資本回報率）、業(yè)務(wù)整合、治理架構(gòu)、引戰(zhàn)混改等諸多因素。
我再次強調(diào)ROCE這個概念，它體現(xiàn)了占用的社會資源。特別是國有企業(yè)，幾乎你占用的所有的錢都可以被認為是資本金。
必須把國家利益的理念先樹立起來，我們就是放牛娃，這頭牛是國家的，不是你的，你把牛放好了，你可以喝杯奶，但不能吃肉，你吃肉就要把牛殺了。要意識到企業(yè)不是個人的，當(dāng)我們做的時間長了，企業(yè)做得比較成功了，很容易會有這個心態(tài)，認為這個企業(yè)我說了算，不是這樣的。不要說中國企業(yè)，國外企業(yè)也不是。
必須首先把打工者的身份踏踏實實地定下來，可以試圖改革這個體制，對打工者有更多的激勵，從而使公司發(fā)展得更好一些，但是不可以違背、跨越、損壞這個規(guī)則。
首先，要做好我們的企業(yè)，提升回報率、ROCE，知道我們和好企業(yè)的差距和努力方向。第二，希望通過引戰(zhàn)、混改，讓股東取向更市場化一些，但最終的目的還是要達到規(guī)模、回報率、ROCE這些目標。
必須知道，如果我們在同行業(yè)沒有新的資本進入，如果我們的回報率持續(xù)變低的話，有一天一定會毀滅，因為回報率高代表著創(chuàng)新投入和股東支持。
第四，員工。
雖然把員工放在最后，但是員工作為企業(yè)經(jīng)營要素里一個非常根本的要素，幾乎是企業(yè)效率管理過程中第一位的。一個企業(yè)如果能夠真正地讓員工從心底認可這個企業(yè)的理念、使命、戰(zhàn)略、經(jīng)營方式，對員工的評價出于公心，在這個過程中員工完全將企業(yè)利益和自身利益聯(lián)系在一起，這就是企業(yè)與員工關(guān)系的最高境界。
當(dāng)然，有的企業(yè)管理員工靠嚴苛的紀律、打卡等，這在發(fā)展的某個階段可能是需要的，但這樣管理的員工不會有創(chuàng)造力。員工是最重要的資產(chǎn)，企業(yè)必須要有這個理念。過去大家把員工當(dāng)作企業(yè)資產(chǎn)負債表上的負債來看，因為應(yīng)付未付工資放在負債項下，但實際上員工是資產(chǎn)，而且是伸縮性和潛力最大的資產(chǎn)，也是最難評估的資產(chǎn)。公司的成功就是因為員工的成功。
但是如果只有員工，體制不對、戰(zhàn)略不對，企業(yè)也成功不了。這個模型里任何一個要素不能獨立決定企業(yè)成功與否。企業(yè)這幾個要素要呈現(xiàn)均好性。因此，對這些要素中出現(xiàn)缺陷的地方，要有專門的人和隊伍去改革和改善，否則會連累企業(yè)整體發(fā)展。
作為員工來講，第一就是文化理念。企業(yè)文化這個事說得很多，重要性評價很高，但是大家抓不著、摸不著，不知道什么是企業(yè)文化，也很難去建立這個企業(yè)文化。企業(yè)文化是員工發(fā)自內(nèi)心的東西。我以前寫過一篇小文章，說企業(yè)文化就是散了會以后，員工在走廊里說的話。比如今天開會結(jié)束后，路上大家坐在一塊兒，有幾個反應(yīng)：第一，完全不提今天的會，高高興興回家；第二，發(fā)牢騷，抱怨會議沒用；第三，繼續(xù)爭論這個會，這應(yīng)該是最好的反應(yīng)；第四，稱贊這個會太好了，這是完美的反應(yīng)，但是不太可能。認為會議的內(nèi)容有對的地方，也有不對的地方，還希望繼續(xù)爭論，這就很好了，這就是好的企業(yè)文化。
從這點來講，我們大家必須發(fā)自內(nèi)心地從公司使命、理念和戰(zhàn)略出發(fā)思考問題，重視每個員工的利益，發(fā)揮每個員工的作用，共同打造公平、包容、陽光、透明的企業(yè)。公正已經(jīng)成為當(dāng)代社會一種信念，比宗教、比任何教育都要影響人們更多的一種思維。每個人在公司里職務(wù)不同，不可能都當(dāng)董事長，這沒問題，結(jié)果不一樣不怕，過程的不公平是問題。如果在一個公司里，公平性受到根本挑戰(zhàn)，做事情不是出于公心，這個公司就不行了，文化變壞了。這里面最重要的是一把手和領(lǐng)導(dǎo)班子。有人說企業(yè)文化就是一把手文化，不太正確，但是一把手一定是一個對外影響力最大、放射性最強的人。從這點來說，員工共同的行為形成企業(yè)共同的文化。企業(yè)文化就是一種可預(yù)期的員工行為。
我們這一代人如果按照既定的戰(zhàn)略走下去，只要看準了往前走，在價值觀、理念上有一個認可以后，會發(fā)現(xiàn)這樣做對員工最好，對公司也是最好的。人的素質(zhì)提升一定是從員工早期選擇、提拔、評價、考核里，用一個公平、公正、科學(xué)的標準來服務(wù)戰(zhàn)略，員工素質(zhì)慢慢就提升起來了。
組織架構(gòu)大家講了很多，管理方式是戰(zhàn)略管控型還是資本管控型、運營管控型，這個可以研究。把組織架構(gòu)拿出來，團隊、薪酬福利，建議每個人拿出來更細地去比，更細地去優(yōu)化，對不同的業(yè)務(wù)在不同的時期有不同的管理方式。
還有很重要的一點是員工的成就感和發(fā)展。員工有職業(yè)生涯，我希望員工在我們公司工作，不僅僅是養(yǎng)家糊口、掙點工資，而是工作一段時間后不光技能得到提升，他的理念、認識、對公司管理的洞察、理解都得到提升，變成更好的一個人。
我們必須這么做，才能保證整個公司會運行好。每一個因素都是大氣層里面的因素，不是說盲人摸象抓到一塊就搞這個，搞完了，可能有小作用，大部分沒作用，因為會被其他因素掩蓋掉。
如果戰(zhàn)略錯了，再激勵也沒用。如果HSE沒有做好，再去搞節(jié)約成本也沒用。企業(yè)的難處和對企業(yè)經(jīng)理人要求的難處就在于他的多元性和均好性，為什么這個對企業(yè)比較難，就是因為這樣。
作為企業(yè)，加上市場競爭面臨的更復(fù)雜了。企業(yè)有幾萬、幾十萬的員工，有可能比一座城市的人口都多。但是，今天我們盡量地去把它在復(fù)雜的系統(tǒng)中逐步分類，找原因、找差距，有行動、有反思，才有進步。如果明年我們再來看這張圖，一定會有所提高，而且我們會把這個圖畫得更簡潔、用得更熟練，用不著這么復(fù)雜，但每一個系統(tǒng)運營得更順暢，這就是我們未來逐漸進步的一個過程。
我們可以在每個層面上都對標，對完了以后，每個人都有行動。如果可以把這個模型數(shù)字化，打分，差距也打分，有個比較，一年一年比，比完以后是不是分值接近了。比如我們的專業(yè)性，公司的專業(yè)化，比如公司的不良資產(chǎn)，盈利比較低的資產(chǎn)，我們怎么在進出有序上體現(xiàn)出來？如果我們說了、寫了、討論了、講話了，都挺好，明年來了以后還一樣，啥也沒干，我們就沒有希望了。
我盡量把大家提到的相關(guān)要素攏到一起來形成這樣一個有著內(nèi)在邏輯關(guān)系的模型。希望下一步我們能夠優(yōu)化它、修改它，這是我們要往前走的管理模型。
這個會給我們帶來很關(guān)鍵的一個啟示就是對標思維非常重要。以后我們再做什么事，必須有一個坐標體系，好還是不好，不要自己說。未來不管是大問題還是小問題，我們都可以拿坐標體系來看。我們再出一個新產(chǎn)品，就要問問自己的占有率、回報率和利潤率和競爭對手比是個什么情形。從對標思維開始，對標以后找原因、找差距、找行動，不斷進步，如果我們每年有一個小進步就不錯了?；趯怂季S，我要反思戰(zhàn)略、文化、激勵體系等等，所有的都要去反思，都有小系統(tǒng)，將來我們會反思得比較簡單一些，不用這么復(fù)雜，我們知道這個是怎么比較的，因為有數(shù)據(jù)了，大家比較熟練了。那時候是發(fā)獎金還是評A級、B級也比較容易評，有說服力。
研討的成果要形成一個決議，希望大家能夠去落實、執(zhí)行，真正做到我們有一個大目標，真落實、真執(zhí)行、真學(xué)，形似神也似。我們在對標的基礎(chǔ)上看到合作伙伴或者競爭對手成長的過程，從中得到一些啟發(fā)。
有了文件以后，還要有推動的機制，我不想把它變成一個職能部門的東西，落實一定是在我們每一個專業(yè)公司、事業(yè)部里面。不管是分到事業(yè)部還是專業(yè)公司，應(yīng)該有一個全面對標體系。希望大家能夠再細化，主動再去落實，真正希望這個東西變成一個工作的方法。
標桿管理是很好的一個工作抓手，下一步我們就按照這個思路，持續(xù)、有力、不斷地推進它，最終能夠很快地接近世界一流企業(yè)的經(jīng)營管理理念、水平、系統(tǒng)，上到一個真正的軌道上來。中國市場給了我們一個更大的空間和發(fā)展，我們有自己的優(yōu)勢和潛力。我們把管理系統(tǒng)搞順了，也虛心向人家學(xué)習(xí)。希望有一天因為我們對中國市場的熟悉、因為將我們的聰明才智充分發(fā)揮出來，最終超越我們的標桿企業(yè)。
大家試圖從這四個角度理解對標，恰恰這四個角度就是一個企業(yè)存在的目的，恰恰教科書也是這么寫的。但今天，我們不是抄書，也不是誰強迫我們接受的，而是我們經(jīng)過研究討論，發(fā)現(xiàn)應(yīng)該從這個角度去看問題。
如果單獨把它寫下來，寫到另外一張紙上，我們有社會責(zé)任，我們要給員工提供更好的工作條件，這些講起來很好講，但是講完以后沒有邏輯關(guān)系在里面，人們就會忘掉，也沒法放到大體系里面來理解。但一旦把它們放到一起，有邏輯關(guān)系了，你發(fā)現(xiàn)這是一個模型，里面任何一個因素漏掉的話，其他部分就受影響。
我們提到均好性、持續(xù)性，提到國際領(lǐng)先的企業(yè)幾十年以來持續(xù)進步，而在中國企業(yè)能活五年、十年已經(jīng)不錯了，過去這一兩年很多大企業(yè)出了問題。這就是差距，因為人家可以做到均好，從而實現(xiàn)穩(wěn)定增長。當(dāng)然，均好也會帶來問題，就是太慢了，太保守了，創(chuàng)新不夠了。不過，這也只是有可能，并不是必然。
第一，社會。
做一個有社會責(zé)任的企業(yè)公民，目前成了企業(yè)經(jīng)營的最高境界，這個理念和目標在很多特別是比較大型的國際化企業(yè)里面，幾乎是第一位的，超出了股東，超出了員工，超出了一般的盈利。
其中包括很多內(nèi)容：企業(yè)公民、社會責(zé)任、HSE管理體系、誠信有為、稅收就業(yè)等。此外，我們還是個民族企業(yè)，今天說到社會責(zé)任，民族企業(yè)應(yīng)該有一點民族性。我們還必須是很高尚的一伙人，道德情操非常高尚，目標非常遠大，社會責(zé)任感強，對社會的關(guān)愛非常重，自我使命感很強。同時，HSE還要管得好，稅收還要好。
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的人非常高尚、對社會作用很大，人們對美好生活的向往和追求的實現(xiàn)，是通過企業(yè)努力來實現(xiàn)的，這對企業(yè)自身來說，無疑是令人振奮的。我希望，今天這個模型的起點也是我們今后開展工作的起點，勇于承擔(dān)社會責(zé)任，雖然說起來比較虛，但不做這個工作就會不能持續(xù)發(fā)展，就會不斷受到挑戰(zhàn)。
第二，客戶。
客戶就是市場，這是最終檢驗我們的一個關(guān)口，一個標準。這一關(guān)過不去，企業(yè)肯定要完蛋。先有觀念，再說行為，客戶這方面也是一樣，我們要先樹立一個理念，即“以客戶為中心”。從這個理念出發(fā)，可以延伸出市場檢驗、產(chǎn)品創(chuàng)新、研究發(fā)展、科學(xué)至上、戰(zhàn)略引領(lǐng)、行業(yè)洞察、一體化商業(yè)模式、卓越管理、效率成本、產(chǎn)業(yè)布局、供應(yīng)鏈管理等多個方面。
其中，戰(zhàn)略引領(lǐng)包含兩個層面：第一個層面是公司資產(chǎn)組合戰(zhàn)略，即進出有序、行業(yè)洞察，也就是不斷調(diào)整資產(chǎn)組合，不斷適應(yīng)市場對行業(yè)的需求；第二個層面是企業(yè)競爭戰(zhàn)略，比如說一體化，行業(yè)確定之后可以做一體化、降成本、做研發(fā)、做好產(chǎn)品，這些都是企業(yè)競爭戰(zhàn)略。
關(guān)于一體化大家討論很多，巴斯夫的一體化戰(zhàn)略就做得很好，在中國他們要再建一個升級版的路德維希港。一體化包括了產(chǎn)品、研發(fā)、市場、信息，資產(chǎn)組合的一體化，具體來說，上游、下游怎么做；銷售怎么做；研發(fā)怎么做；生產(chǎn)上下游、銷售渠道、研發(fā)怎么聯(lián)合；信息系統(tǒng)怎么聯(lián)合，等等，在這里面就有價值創(chuàng)造，協(xié)同效應(yīng)也就出來了。企業(yè)的整合絕對不是簡單相加，一定是化學(xué)整合，不是物理整合，一定是發(fā)生了化學(xué)反應(yīng)，產(chǎn)生有機聯(lián)系，不是簡單的相加。
一法通，萬法通，企業(yè)管理的方法都是相通的，真正領(lǐng)會把握了，去做其它行業(yè)也照樣可以，邏輯是一樣的。
關(guān)于產(chǎn)業(yè)布局，我們之前討論產(chǎn)業(yè)園區(qū)的出發(fā)點往往是安全問題，覺得產(chǎn)業(yè)園區(qū)投資很大、不好管理。但通過討論，我們越來越明確產(chǎn)業(yè)園區(qū)的確有一體化的技術(shù)邏輯、效率提高、戰(zhàn)略創(chuàng)新在其中。未來，隨著小型化工企業(yè)的逐步關(guān)停，安全管理水平高、產(chǎn)值高、技術(shù)水平高的化工園區(qū)將成為趨勢。
今天的分析，為我們下一步怎么做帶來了很好的理念和方法，等到明年這個時間，我們會針對每一個點形成反思和行動。比如行業(yè)洞察怎么做？可能會把當(dāng)時涉足的所有行業(yè)都列出來討論，再去看這個行業(yè)我們還需不需要，是需要擴大或減少，以及要去投資什么新行業(yè)。
過去我們的投資有很多是相對被動的，別人想賣給你，你再去買，這叫投行驅(qū)動型的投資，投行做一個牽線搭橋的角色。至于這個資產(chǎn)是不是符合我們的戰(zhàn)略、符合市場，發(fā)展趨勢如何，這些就不一定了。這就是一個機會性的投資，我們試圖把它搞成戰(zhàn)略性投資。而下一步，我們將主動進行戰(zhàn)略型投資，我們的大方向確定了、行業(yè)確定了，我們主動找到他們?nèi)ベ徺I，或者自己干。
第三，股東。
股東，在管理課程里講得比較少，大多不把他當(dāng)成管理邏輯的一部分，但股東這點對我們來說很重要。
作為國有企業(yè)，國家是大股東，當(dāng)然也有小股東、合資股東。股東利益包括了規(guī)模、回報、ROCE（已動用資本回報率）、業(yè)務(wù)整合、治理架構(gòu)、引戰(zhàn)混改等諸多因素。
我再次強調(diào)ROCE這個概念，它體現(xiàn)了占用的社會資源。特別是國有企業(yè)，幾乎你占用的所有的錢都可以被認為是資本金。
必須把國家利益的理念先樹立起來，我們就是放牛娃，這頭牛是國家的，不是你的，你把牛放好了，你可以喝杯奶，但不能吃肉，你吃肉就要把牛殺了。要意識到企業(yè)不是個人的，當(dāng)我們做的時間長了，企業(yè)做得比較成功了，很容易會有這個心態(tài)，認為這個企業(yè)我說了算，不是這樣的。不要說中國企業(yè)，國外企業(yè)也不是。
必須首先把打工者的身份踏踏實實地定下來，可以試圖改革這個體制，對打工者有更多的激勵，從而使公司發(fā)展得更好一些，但是不可以違背、跨越、損壞這個規(guī)則。
首先，要做好我們的企業(yè)，提升回報率、ROCE，知道我們和好企業(yè)的差距和努力方向。第二，希望通過引戰(zhàn)、混改，讓股東取向更市場化一些，但最終的目的還是要達到規(guī)模、回報率、ROCE這些目標。
必須知道，如果我們在同行業(yè)沒有新的資本進入，如果我們的回報率持續(xù)變低的話，有一天一定會毀滅，因為回報率高代表著創(chuàng)新投入和股東支持。
第四，員工。
雖然把員工放在最后，但是員工作為企業(yè)經(jīng)營要素里一個非常根本的要素，幾乎是企業(yè)效率管理過程中第一位的。一個企業(yè)如果能夠真正地讓員工從心底認可這個企業(yè)的理念、使命、戰(zhàn)略、經(jīng)營方式，對員工的評價出于公心，在這個過程中員工完全將企業(yè)利益和自身利益聯(lián)系在一起，這就是企業(yè)與員工關(guān)系的最高境界。
當(dāng)然，有的企業(yè)管理員工靠嚴苛的紀律、打卡等，這在發(fā)展的某個階段可能是需要的，但這樣管理的員工不會有創(chuàng)造力。員工是最重要的資產(chǎn)，企業(yè)必須要有這個理念。過去大家把員工當(dāng)作企業(yè)資產(chǎn)負債表上的負債來看，因為應(yīng)付未付工資放在負債項下，但實際上員工是資產(chǎn)，而且是伸縮性和潛力最大的資產(chǎn)，也是最難評估的資產(chǎn)。公司的成功就是因為員工的成功。
但是如果只有員工，體制不對、戰(zhàn)略不對，企業(yè)也成功不了。這個模型里任何一個要素不能獨立決定企業(yè)成功與否。企業(yè)這幾個要素要呈現(xiàn)均好性。因此，對這些要素中出現(xiàn)缺陷的地方，要有專門的人和隊伍去改革和改善，否則會連累企業(yè)整體發(fā)展。
作為員工來講，第一就是文化理念。企業(yè)文化這個事說得很多，重要性評價很高，但是大家抓不著、摸不著，不知道什么是企業(yè)文化，也很難去建立這個企業(yè)文化。企業(yè)文化是員工發(fā)自內(nèi)心的東西。我以前寫過一篇小文章，說企業(yè)文化就是散了會以后，員工在走廊里說的話。比如今天開會結(jié)束后，路上大家坐在一塊兒，有幾個反應(yīng)：第一，完全不提今天的會，高高興興回家；第二，發(fā)牢騷，抱怨會議沒用；第三，繼續(xù)爭論這個會，這應(yīng)該是最好的反應(yīng)；第四，稱贊這個會太好了，這是完美的反應(yīng)，但是不太可能。認為會議的內(nèi)容有對的地方，也有不對的地方，還希望繼續(xù)爭論，這就很好了，這就是好的企業(yè)文化。
從這點來講，我們大家必須發(fā)自內(nèi)心地從公司使命、理念和戰(zhàn)略出發(fā)思考問題，重視每個員工的利益，發(fā)揮每個員工的作用，共同打造公平、包容、陽光、透明的企業(yè)。公正已經(jīng)成為當(dāng)代社會一種信念，比宗教、比任何教育都要影響人們更多的一種思維。每個人在公司里職務(wù)不同，不可能都當(dāng)董事長，這沒問題，結(jié)果不一樣不怕，過程的不公平是問題。如果在一個公司里，公平性受到根本挑戰(zhàn)，做事情不是出于公心，這個公司就不行了，文化變壞了。這里面最重要的是一把手和領(lǐng)導(dǎo)班子。有人說企業(yè)文化就是一把手文化，不太正確，但是一把手一定是一個對外影響力最大、放射性最強的人。從這點來說，員工共同的行為形成企業(yè)共同的文化。企業(yè)文化就是一種可預(yù)期的員工行為。
我們這一代人如果按照既定的戰(zhàn)略走下去，只要看準了往前走，在價值觀、理念上有一個認可以后，會發(fā)現(xiàn)這樣做對員工最好，對公司也是最好的。人的素質(zhì)提升一定是從員工早期選擇、提拔、評價、考核里，用一個公平、公正、科學(xué)的標準來服務(wù)戰(zhàn)略，員工素質(zhì)慢慢就提升起來了。
組織架構(gòu)大家講了很多，管理方式是戰(zhàn)略管控型還是資本管控型、運營管控型，這個可以研究。把組織架構(gòu)拿出來，團隊、薪酬福利，建議每個人拿出來更細地去比，更細地去優(yōu)化，對不同的業(yè)務(wù)在不同的時期有不同的管理方式。
還有很重要的一點是員工的成就感和發(fā)展。員工有職業(yè)生涯，我希望員工在我們公司工作，不僅僅是養(yǎng)家糊口、掙點工資，而是工作一段時間后不光技能得到提升，他的理念、認識、對公司管理的洞察、理解都得到提升，變成更好的一個人。
我們必須這么做，才能保證整個公司會運行好。每一個因素都是大氣層里面的因素，不是說盲人摸象抓到一塊就搞這個，搞完了，可能有小作用，大部分沒作用，因為會被其他因素掩蓋掉。
如果戰(zhàn)略錯了，再激勵也沒用。如果HSE沒有做好，再去搞節(jié)約成本也沒用。企業(yè)的難處和對企業(yè)經(jīng)理人要求的難處就在于他的多元性和均好性，為什么這個對企業(yè)比較難，就是因為這樣。
作為企業(yè)，加上市場競爭面臨的更復(fù)雜了。企業(yè)有幾萬、幾十萬的員工，有可能比一座城市的人口都多。但是，今天我們盡量地去把它在復(fù)雜的系統(tǒng)中逐步分類，找原因、找差距，有行動、有反思，才有進步。如果明年我們再來看這張圖，一定會有所提高，而且我們會把這個圖畫得更簡潔、用得更熟練，用不著這么復(fù)雜，但每一個系統(tǒng)運營得更順暢，這就是我們未來逐漸進步的一個過程。
我們可以在每個層面上都對標，對完了以后，每個人都有行動。如果可以把這個模型數(shù)字化，打分，差距也打分，有個比較，一年一年比，比完以后是不是分值接近了。比如我們的專業(yè)性，公司的專業(yè)化，比如公司的不良資產(chǎn)，盈利比較低的資產(chǎn)，我們怎么在進出有序上體現(xiàn)出來？如果我們說了、寫了、討論了、講話了，都挺好，明年來了以后還一樣，啥也沒干，我們就沒有希望了。
我盡量把大家提到的相關(guān)要素攏到一起來形成這樣一個有著內(nèi)在邏輯關(guān)系的模型。希望下一步我們能夠優(yōu)化它、修改它，這是我們要往前走的管理模型。
這個會給我們帶來很關(guān)鍵的一個啟示就是對標思維非常重要。以后我們再做什么事，必須有一個坐標體系，好還是不好，不要自己說。未來不管是大問題還是小問題，我們都可以拿坐標體系來看。我們再出一個新產(chǎn)品，就要問問自己的占有率、回報率和利潤率和競爭對手比是個什么情形。從對標思維開始，對標以后找原因、找差距、找行動，不斷進步，如果我們每年有一個小進步就不錯了?；趯怂季S，我要反思戰(zhàn)略、文化、激勵體系等等，所有的都要去反思，都有小系統(tǒng)，將來我們會反思得比較簡單一些，不用這么復(fù)雜，我們知道這個是怎么比較的，因為有數(shù)據(jù)了，大家比較熟練了。那時候是發(fā)獎金還是評A級、B級也比較容易評，有說服力。
研討的成果要形成一個決議，希望大家能夠去落實、執(zhí)行，真正做到我們有一個大目標，真落實、真執(zhí)行、真學(xué)，形似神也似。我們在對標的基礎(chǔ)上看到合作伙伴或者競爭對手成長的過程，從中得到一些啟發(fā)。
有了文件以后，還要有推動的機制，我不想把它變成一個職能部門的東西，落實一定是在我們每一個專業(yè)公司、事業(yè)部里面。不管是分到事業(yè)部還是專業(yè)公司，應(yīng)該有一個全面對標體系。希望大家能夠再細化，主動再去落實，真正希望這個東西變成一個工作的方法。
標桿管理是很好的一個工作抓手，下一步我們就按照這個思路，持續(xù)、有力、不斷地推進它，最終能夠很快地接近世界一流企業(yè)的經(jīng)營管理理念、水平、系統(tǒng)，上到一個真正的軌道上來。中國市場給了我們一個更大的空間和發(fā)展，我們有自己的優(yōu)勢和潛力。我們把管理系統(tǒng)搞順了，也虛心向人家學(xué)習(xí)。希望有一天因為我們對中國市場的熟悉、因為將我們的聰明才智充分發(fā)揮出來，最終超越我們的標桿企業(yè)。
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